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??不同於住宅,商業地產的回報周期一般比較長。此前的萬達,為瞭能維持快速的規模增長,采取的萬達模式也異於很多“以持有物業為主”的商業地產。所謂的萬達模式,更多的是指萬達通過物業銷售來維持現金流開發的“以售養租”的模式。

??為瞭滿足資金的需求,萬達隻能通過大規模融資來維持現金流,數據顯示,萬達商業地產的融資活動凈現金流連年維持在巨額狀態,2012年為185.51億元,2013年為379億元,2014年上半年為351.36億元。

??日前在萬達集團的年會上,萬達董事長王健林亦拋出瞭萬達第四次轉型的信號。相比於1993年,萬達從地方到全國的第一次轉型,2000年由住宅到商業地產的第二次轉型,以及2006年進軍文化旅遊地產,發展為綜合類企業的第三次轉型,這次轉型意義顯得尤為重大。

??萬達將逐步告別房地產業,力推“輕資產”模式成瞭萬達此次轉型的核心。

??王健林稱,萬達此次轉型分為兩方面,從空間上看是從中國企業轉型為跨國企業;從內容上看,是從以房地產為主的企業轉型為以服務業為主的企業,包括萬達和萬達商業地產的轉型。

??據透露,萬達商業如今已和嘉實基金、快錢公司、光大安石和四川信托簽署透支協議,並且和海內外多傢投行、保險和基金洽談,萬達從此正式走上“輕重並舉”的道路。

??“不創新,毋寧死。”在王健林看來,地產行業是一個階段性行業,不會永久興盛,如今大規模高周轉的房地產開發模式並非長遠之計。萬達需要具備這樣的前瞻性,及早佈局,做文化、做旅遊、做零售。

??據統計,萬達商業其經營活動產生的現金流這幾天一直處於一個下滑狀態,從2012年的115億元到2013年的69億元,到瞭2014年的上半年,這個數字已經跌至-89.5億元。

??前路喜憂參半

??自2005年萬達開發首個萬達廣場至今,伴隨著地產界的迅猛發展,在王健林帶領下的萬達,其旗下的業務開始不斷“攻城略地”,連續9年保持著30%的增速。


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??短短十年間,“萬達速度”讓萬達迅速成為一個“龐然大物”,在全國超過110個城市開發瞭萬達廣場109個(已開業),總資產高達5341億元。

??相比狂風暴雨的商業地產,在文旅方面,萬達顯得更加平穩瞭許多,院線方面成功將AMC扭虧為盈,並推動其上市,成為全球規模最大的院線。如萬達旅業、影視公司、大歌星KTV等業務上均超額完成經營任務。

??在王健林看來,這種模式沒有房地產銷售,是準金融投資行為,萬達與投資方從凈租金收益中分成,靠租金獲得收入,可不受市場波動的影響,令收入趨於平穩。“未來萬達的目標是提升租金凈利占比,3年內將租金占凈利潤的比重提升至超過50%。”

??“萬達由於已經有瞭比較好的品牌力,所以轉型後依然會有很多客戶和消費者關註。”嚴躍進表示,對於萬達來講,轉型成功的關鍵在於要有一個可持續的資金補給模式,應該借上市的身份在融資規模和渠道方面加大拓展。

??“現金流”倒逼轉型?

??作為萬達廣場的升級版,文化、旅遊為主題的萬達城也建成11座,計劃再建12-15座。

??“對萬達而言,目前拿地的成本已經在增加,同時企業的規模增大後,整個管控成本也在加大。而通過輕資產的模式,能夠降低資金投入的成本,並且能夠獲得和別的優秀地產基金公司的合作。”房地產評論員嚴躍進告訴時代周報記者,輕資產模式,是否能夠順利持續下去,還需要時間的檢驗。“轉型背後,未來是否會侵蝕萬達的品牌力,也是需要提防的一個風險。”

??日前,在大連萬達集團股份有限公司(以下簡稱“萬達”)的年會上,萬達董事長王健林宣告瞭萬達的“新玩法”。王健林稱,萬達將啟動第四次轉型計劃,未來將會從房地產為主轉為服務業為主,並且不會再自己出資新建萬達廣場,到2020年萬達要形成商業、文旅、金融、電商基本相當的四大板塊,徹底實現轉型升級。

內容來自sina新聞

??換句話說,便是萬達通過自身的資源與品牌優勢去以較低的價格去獲取土地,借助萬達廣場和配套的商業,通過土地的快速升值將可售物業高價銷售,獲取高昂收益,回籠資金反哺商業。王健林曾表示:“我們獲得土地的成本比其他企業要便宜得很多,至少便宜一半。”

??在業內人士看來,在新常態下,此次轉型對於萬達而言,是個既無奈而又必然的選擇。

??另外,萬達手上還握有總建築面積高達6790萬平方米的土地儲備,這些對於萬達來講也需要大量的資金投入。萬達雖然總資產高達5341億元,但截至2014年6月30日,萬達商業地產應付款達1449億,還有總額近1800億的銀行貸款及未償還債券。2014年末,萬達靠IPO融資288億港元(約230億元人民幣),對此隻能說是杯水車薪。

??這就導致瞭萬達商業對於物業銷售的依賴性極強,2011-2013年,萬達商業地產的營業收入分別是508億、591億和868億元,其中絕大部分來自房產開發和銷售,而不是物業租賃和管理。據萬達最新發佈的數據顯示,2014年全年萬達商業地產合同收入1827.3億元,其中房地產合同收入1601.5億元,占比近九成,比重之高可想而知。

??另外,萬達要求每個項目爭取土地收購後18個月內完工,24個月內運營。

??萬達模式的“快”,也註定萬達在招商依托於萬達商業地產的物業優勢,萬達旗下的如萬達院線、萬達百貨、北京大歌星KTV等業務也得到瞭急速的膨脹。

??如今,新常態下,隨著商業地產的過剩,以及物業銷售速度和價格的增速減緩,以及土地價格的不斷攀高,昔日低價拿地的機會也越來越少。萬達的優勢正在逐步喪失。

??與此同比,萬達每年的支出也呈現出一個不利的趨勢。

??從銷售費用率看,2011-2014年上半年,相比於萬科、華潤、世茂等巨頭皆處於2%-4%的區間,過去,萬達商業地產的平均銷售費用率在5%以上,2014年上半年甚至飆至9%。從管理費用率看,2011-2013年,萬達商業地產的管理費用率為6%左右,一直處於行業高位。

??王健林在年會上也坦言:“集團總部和各系統都存在管理費用偏高的問題。”

??內憂外患之下,隨著萬達每年200億元以上的投資力度,萬達模式的後遺癥也在近幾年漸漸復發,現金資金在萬達的迅猛擴張下顯得“力不從心”。

??論起萬達在商業地產的地位,無疑可以用“帝國”來形容。

??對於地產界來講,昔日跑馬圈地的時代已漸漸日薄西山,一味追求規模的增長如今已沒有多大意義,轉型已成為擺在房企面前無法規避的選擇題,萬達亦無例外。

??在為民不動產智庫負責人蔡為民看來,萬達此次的轉型實在是無奈而又必然的選擇,如果不轉型,萬達目前的財務狀況已經難以維持其高速發展的需求。

??王健林表示,到2020年形成商業、文旅、金融、電商基本相當的四大板塊,徹底實現轉型升級。

??“投資者要看到項目的可持續盈利性才會投資,萬達廣場等商業地產運營能否保證運營效益是一個挑戰。”中投顧問房地產研究院殷旭飛告訴時代周報記者,萬達雖然品牌聲譽高,但是各地影響因素不一,仍然面臨不小的風險與挑戰。

第四次轉型 王健林宣告萬達再升級

??王健林稱,到2020年萬達要形成商業、文旅、金融、電商基本相當的四大板塊,徹底實現轉型升級。

??《詩經》有雲:“迨天之未陰雨,徹彼桑土,綢繆牖戶。”

??商場又如逆水行舟,速度越快規模越大,也就意味著要承受更多的風浪,作為地產界的一隻“龐然大物”,在“新常態”下,如何適應新常態成瞭萬達集團不得不面對的問題。

??“相比別的商業地產,萬達可以依托商業地產項目,進行一個衍生開發。未來在商業開發的基礎上,能夠積極創造新的業務來源。同時,能夠將商業消費和文化消費的群體進行串聯,其難度並不是很大。”嚴躍進告訴時代周報記者。

??中投顧問產業與政策研究中心主任扈志亮指出,萬達在商業、文旅兩大業務方面的根基已穩,隻要維持其發展速度,到2020年勢必將成為集團的支柱業務。隻是在金融、電商方面,萬達尚處於摸索階段,還需進一步加強,接下來的幾年,萬達的重心將放於金融和電商兩大業務上。

??電商上,萬達與百度、騰訊合資成立飛凡電子商務有限公司,聯手打造全球最大的O2O電子商務公司,也為其帶來瞭利好。金融業務上,隨著萬達收購瞭快錢,萬達在金融板塊上也擁有瞭自己的支付工具,算是成功地走完瞭第一步。

??過去的萬達成功依靠的是“重資產”模式,即所謂的城市綜合體,建一個萬達廣場,旁邊配建一些公寓、寫字樓、商鋪用來銷售,通過房地產銷售產生的現金流來養活萬達廣場。而轉型以後,新建萬達廣場,萬達隻負責萬達廣場的設計、建造、招商、營運、信息系統和電子商務,投資由別人出,資產也歸投資者。

??“電商板塊是萬達迎合互聯網時代,整合線上線下資源,實現O2O商業模式轉型的需要,金融則有利於將萬達四大業務板塊更好地融合為一體,在資金、資源配置上更加靈活。”殷旭飛表示,要實現資源的實際整合,做到輕資產模式還有很長一段路要走。

??走上“輕重並舉”的道路



新聞來源http://gz.house.sina.com.cn/news/201二胎年息利率多少免費諮詢試算5-02-10/14395970802973281141495.shtml

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